五代裕作的部落格

在外商公司，要拔擢任一個人升任主管，首先會看工作上的「表現」，能為公司帶來什麼「效果」。除了由主管考核外，還會加入同儕、部屬、客戶的意見，客觀而全面地呈現一個人的優缺點。

以我待過的三家公司摩托羅拉、英特爾、戴爾來看，外商公司的文化其實非常不同。不過，在員工升遷方面，倒是有一個共通點，就是純粹是看他的performance（績效表現）。

很多人會以為，只要把工作做好，達成老闆給的目標就是好的performance，可是在外商公司，除此之外，還重視你的relationship（關係），就是你能否有效地與他人團隊合作的能力。

一個非常好的工程師或業務，不見得會是一個好的主管，能否晉升，取決於這個人的competency（潛質）。外商公司在人事上的制度，從開始找人、拔擢升遷、到開除一個人，有關人的變動，都是看competency。

所謂competency，是根據職位特性訂出來的，譬如管理職，往往尋找的是有領導力，能有效建立團隊的人。以戴爾電腦（DELL）來說，由於屬於Direct Model，直接面對的是客戶，在徵才的時候，就會特別重視是否符合「顧客導向」、「結果導向」、「穩定導向」等基本特質。

．除了尊重意願，還看表現與效果

在外商公司，要拔擢任一個人升任主管，大多會考慮「意願」、「表現」、「效果」這三點。

由於晉升牽涉個人生涯規劃，必須尊重當事人的「意願」，若有意願，還得看工作上的「表現」如何，能為公司帶來什麼「效果」。

外商常使用360度或270度來考核人選，所謂360度，指的是象限上下左右四塊區域。上下兩塊為主管與下屬，左右為客戶與同儕，270度則是指上下左右拿掉一塊，不加入考核。

換句話說，外商公司的考核方式，除了由主管考核外，還必須加入同儕、部屬、客戶的意見，客觀而全面地呈現一個人的優缺點。然後，根據這樣的一份評量，將該員工的特質，與公司強調的文化作比對，看交集的部分多不多，缺乏的部分是不是致命傷？會不會破壞整個團隊？能不能藉著訓練修正？一般外商大多是依循這個邏輯來挑選主管。

．外商升遷，分專業職與管理職兩條路

很多在本土公司工作的人，往往會存有一個觀念，就是即使自己表現良好，為了得到晉升機會，還是得要帶人，才能順利往上升。

在外商公司，考慮的就比較多元。因為在職場上，常會碰到一個情況，就是真正好的專業工程師，要他去擔任管理職去帶人，有時反而會抹煞了兩個人。原因在被擢升的人，或許並不具備帶人的特質，不適合當主管，等他一上任，搞不好會把團隊的氣氛搞砸，人全走光也不一定。

一般所謂主管，指的是管理職級，以考核部屬績效、發展部屬能力為重點。專業職則以Project Leader（專案主持人）方式執行，在乎的是技術提升、案子如期或提早完成。因此，外商體制分為專業職級與管理職級，同樣一批人進來，要走哪一條路，還是得等到上線後，依自己與老闆的規劃來走。畢竟，專業表現優異的人，不見得都適合當主管；總工程師、一級工程師的地位，也不一定低於公司內部的協理或總經理。

．爭取專案證明自己的能力

許多想要成為主管，卻不得其門而入的員工，常常會歸結原因為「老闆不喜歡他」。以我的經驗，許多優秀的員工沒辦法被提拔，往往是認知上的問題，因為專業職做得好，是不是代表管理職也能做得好？

通常老闆會審視，你把A做得好，做B也會是如此嗎？在栽培你的同時，下面的人是不是會跑光了？提升一個人，影響所及是整個團隊的士氣。因此，大部分的老闆到最後，拉拔的是能夠成為幫手的人，也就是非常值得信任的員工，反而與績效表現沒有直接的相關。

對於想晉升至管理職的人，我的建議有兩點：首先，不妨多爭取一些專案，而且是一個能與很多人互動的專案，若是在跨部門、乃至跨國之間，你能處理協調得好，你就會有機會，來證明你自己足堪大任。

其次，你要認清楚自己個性的強項、弱項，適度予以修正。以我自己為例，曾有人在面試我時，認為我不適合擔任人資工作。因為他認定人資的風格，應該是灰色地帶，不能太強勢，是非黑白不能太分明。後來，我努力找出自己個性中適合人資的優點、發揚光大，再透過後天的訓練，調整自己的缺點，讓老闆看見明顯的改變，對我更有信心。

．基層主管容易忘了我是誰

談到基層主管容易犯的毛病，原因在於很多manager（管理者），還沒學習怎麼做manager，就已經變成manager，很多習慣與工作方式都沒有改變。

從員工變成主管，常見的盲點是：一時之間忘記自己是主管，一碰到團隊有問題就跳下來，雖然可以很快做完，但是對於一個團隊的殺傷力非常大。

身為主管很重要的能力是溝通，溝通包含「聽」與「說」，「聽」就是你能否聽得懂部屬的意見，「說」就是能否讓部屬瞭解。身為主管的人，應避開「彈性不足」、「拒絕學習」的致命傷，因為這會強化「防禦心」，讓員工產生主管「總是覺得自己是最好的，別人的話都聽不進去」的印象。

對有些晉升太快的主管，同儕嫉妒是正常的，如果你已經這麼傑出了，老闆也願意冒這麼大的風險提拔你，不妨對自己有自信一點，積極在工作表現得更好，相對也要多花一點時間去關心周遭的同事。不過，這個部分不需要刻意，因為與其花了80％力氣，去改變人性的自然反應，還不如多花心思在工作的效率。只要不刻意挑釁攻擊別人，維持一定的人際、同事關係，畢竟，若以公司眼光來看，唯有達成目標績效，才是決定一個主管優劣的首要條件，如果做不到公司要求，就算人際關係再好都沒有用。

．化解合併或跳槽的管理危機

如果碰到公司合併或個人跳槽，要如何與一群不熟悉的班底共事？

我曾待過一家「以小吃大」，合併兩家大公司的小公司，一上任就得面對被「吃掉」的公司員工、主管，可以預料的是，舊有體系的人一定會對你的能力產生質疑或不服。

以我的經驗，此時，採取的動作就是在最短時間召集部門會議，開誠布公告訴新部屬目標、期望，遊戲規則是什麼？並且要花一些時間，與每個部屬進行至少半個小時的單獨會談。不管部屬願不願意當面把問題說出，主管都要把握機會，事先做一些功課，讀一些人事資料，讓他覺得你有用心，是有備而來，並且清楚告知你對他的期望。

同樣地，當空降或新報到的主管，面臨部屬採取不支持、看好戲的態度時，主管一定要先伸出手，把握第一時間，將自己的遊戲規則提早說出來，縮短猜忌的時間。尤其要避免評論過去主事者的優劣，只要純粹表達你在未來期待的方式即可。對於你想做的變革與部門目標，講得愈清楚愈好，好讓部門能在最短時間，恢復穩定的士氣，各司其職。