五代裕作的部落格

在十倍速競爭的時代裡，企業合併不再是大吃小，而是快吃慢。過去IBM、HP等大公司慢工出細活培養員工的方式，在這個快吃慢的時代，已經來不及了。對主管來說，如何才能脫穎而出呢？

企業合併後，主管的重新安置，跟能力有很重要的關係，尤其是以下三個最關鍵的能力：一是leading change，就是引導改變的能力；二是energizing people，就是能夠激勵別人；三是delivering result，也就是創造結果。

首先，從第一個能力leading change來看。具備這項能力的人，是能夠做出策略性改變、願意擁抱改變，並且有足夠彈性的人。合併本身就是很巨大的改變，如果沒有辦法適應改變，進而引導其它人適應改變，其實是不適合擔任主管的。

其次看看energizing people。一位稱職的主管不僅要能創造自己的舞台，還要能影響別人，develop別人，協助別人找到舞台。也因此能夠激勵別人的主管，比較容易在合併後脫穎而出。

接著是delivering result，創造結果。現在的商業模式講求的是結果導向，凡事看結果，不看過程。一位適任的主管，即使在別人認為不景氣時，都能創造結果。而合併後的新公司，需要的正是一位能快速創造結果、將公司帶上軌道的主管。不過，相對上，這位主管的抗壓性非常重要。

‧企業合併，首重主管引導改變的能力

舉個例子來說，之前我們輔導過一件汽車公司的合併案，協助他們重新釐清新公司所需要的人。

當時被合併的A汽車公司，總經理負責行銷（marketing）和銷售業務（sales）已經10幾年了，但是合併A公司的B公司，對他的表現不是很滿意，B公司總部希望有個全新的開始。所以半年後，這位A公司的總經理交接完畢之後，就被請走了。這段期間，B公司雖有給他機會，可是他的leading change能力不夠，彈性也是不夠，沒有辦法將新公司帶上軌道。

其實，看看全球兩大電腦公司惠普（HP）和康柏（Compaq）的合併案中，最後被留下來的台灣區總經理是誰？是何薇玲，為什麼？因為她的leading change能力非常突出，她在康柏所做的一切新事業的嘗試與改變，就是最好的證明。

‧速度決定一切，主管要擁抱變格

我常說，以前好比在高速公路上競爭，一路上你的競爭對手在前或在後，看得清清楚楚；現在則是好比在賽車場上競爭，一轉眼就看不到其它人了，因為速度實在太快了。對主管來說，唯一的生存之道，就是引導變革，擁抱變革。

我們之前也曾輔導過一個案子是，美國原廠合併，台灣這邊的經銷商也被迫跟著合併。由於兩家公司合併，企業文化的整合在所難免。所以當時新的總經理為了整合文化，在選擇新的團隊時，就特別強調，他需要具備領導改變特質的人，能夠帶領團隊中其它人一起改變，來符合新公司的企業文化。

在網際網路時代，合併已經不是大吃小的問題，而是快吃慢的問題，你看之前美國線上（AOL）和時代華納（Time Warner）的合併，就是一個例子。以前IBM、HP這些大公司的人才，都是慢慢花苦工培養起來的，但是現在沒有辦法等你慢慢cook，因為這是一個快吃慢的時代，速度決定一切。所以你一定要擁抱改變。

在一切追求快速的情況下，很多公司透過合併快速取得人才，思科（Cisco）就是最好的例子。思科總裁錢伯斯（John Chambers）的名言是，如果買一項技術比自行研發還要快，那就買下它！這個邏輯背後的關鍵，無非就是人才。所以思科購併其他公司，從不輕易裁員，他們會設法安置每一個人。

‧新舊公司整合，主管要有寬闊的胸襟

然而合併後，最大的挑戰，就是新、舊公司的整合，包含文化與人事。什麼樣的人能夠獲得拔擢，升上來呢？開放的胸襟是很重要的。有胸懷寬廣的團隊合作能力，才有機會帶領別人。

拿我們之前輔導過的另外一件汽車公司合併案來說，當時被合併的C汽車公司的品牌被留了下來。對D公司總經理來說，銷售管道（sales channel）仍是C、D各自獨立的，但是行銷、行政等後勤支援都是一起分享的。在這樣的情況下，中、高階主管必須要有很寬大的胸襟合作，彼此像一家人，才能為新公司創造利潤。

像D公司業務副總，位階比原來C公司的業務副總高，他的心胸就真的很寬大，在很多需要溝通的會議上，他都讓C公司的業務副總發言，讓他有更多表現的機會。因為這樣，他們形成非常好的業務團隊，並圓滿達成業績目標。

‧放不開心胸，無法脫穎而出

另外有一個例子情況完全相反。有兩家化工公司，E公司是比較製造取向，而F公司則是比較重行銷。E公司原先完全由一位總經理統籌所有事務；而F公司則設了一位行銷主管、一位製造主管和一位財務主管，分別在高雄、桃園和台北辦公，彼此定期開會，決定公司策略。E公司的管理風格向來是一權獨大，而F公司則是分權管理。

在E公司合併F公司後，E公司的總經理想用E公司的管理風格管理F公司，但是完全窒礙難行。大約9個月之後，E公司總經理來找我們幫忙解決。我們訪問F公司三位主管，發現事態非常嚴重，原來他們曾經差一點和E公司總經理打起來。

於是我們幫他們開了一個workshop，重新探討合併的目的、方向和共同目標。但是E公司總經理仍然覺得，他自己可以做的事，為什麼要分權讓其它人做？結果這2、3年下來，他已經快陣亡了。而F公司的三位主管，原先是受他的管轄，現在都升到比他還要高的職位，一位還是大中華區的主管，直接管轄E公司總經理。所以你說，什麼樣的人，在公司合併後，會更上層樓呢？胸襟開闊的人。

‧有能力者，自能超越門戶對立

另外，兩家公司合併，一定會有門戶之見，這是很難避免的，因為本來就來自不同企業文化，做事方法不同，自然會有門戶之見。而文化不同，在拔擢、遴選主管時，自然就會有影響。

像之前HP和Compaq合併，最後Compaq總經理何薇玲出任新惠普總經理，HP走了一大票人，都是怕被不公平對待，所以選擇離開。Compaq很有彈性，覺得HP什麼都要policy，速度太慢；但是HP則向來是以HP Way（惠普風範）自豪，對Compaq的彈性也頗有微詞。門戶之見就是這樣產生的。

我們之前輔導國內兩家金融業合併，一家是銀行，一家是證券公司，也有同樣的問題。兩家公司文化差異很大，彼此都覺得style不同，看不對眼。證券公司的人覺得銀行太保守傳統，銀行的人就覺得證券的人太有彈性。

舉個例子來說，證券的人就很受不了銀行的人，一個簽呈要蓋20幾個章，等到蓋完都過了2、3個禮拜，商機都沒有了。證券的人就開玩笑說，難道修個馬桶，也要蓋20幾個章？證券的人強調速度，就受不了銀行保守的作風。甚至對於主管被授權的能力、決策範圍，兩家公司都差異很大。

那麼員工、基層主管又該如何面對呢？這就要回到開頭講的那三個能力。那些具備這三項能力的人，自然會被拔擢起來。以前述兩家金融業合併來說，合併後的人資主管遴選，照常理來說，由於合併後是證券當道，應當會重用證券的人才對。但是在考量到個人彈性、學習意願及擁抱改變的態度上，最後由銀行的人出任人資主管。所以，派系、門戶是會有影響，但是個人是否具備那三項能力還是最重要的。

‧合併後重新定位自己

在我們來看，合併是一個「重新雇用」的過程，一般中、高階主管大約都40歲上下，正好利用這個機會，重新思考自己的生涯目標，看看是不是要留在新公司發展？是不是要繼續做原先的職務？其實你可以嘗試挑戰不一樣的職位。有些人在原來公司、原本工作上表現平平，但是在新公司，卻表現得非常好。重新思考是一個很重要的過程。

前面提到過的一件汽車公司合併案，其中被合併公司的零件部經理，本來在原公司表現平平，有能力但沒有受到重用，而在新公司，他卻找到舞台，表現得非常優秀。因為新總經理很重視潛力，經過評估之後，發現這位零件部經理，相當具有潛力，也很有彈性，而且符合新公司的企業文化和發展策略，所以他就找到自己的位置，一展長才了。

我要強調的是，合併是讓你重新思考定位的機會，公司重新雇用你，而你也在重新定位自己。我一個朋友，30多歲，在公司合併後，選擇離開，因為她想去做自己更想做的事情。後來她也如願找到跟自己期望相符的工作。

回歸到一個人的能力，什麼樣的主管，在合併後能夠生存下來呢？從我們的經驗來看，關鍵還是leading change、energizing people和delivering result這三項能力。